L’absentéisme : en quoi cela concerne mon entreprise ?

Toutes les entreprises se retrouvent un jour ou l’autre confrontées à l’absence d’un de leurs collaborateurs suite à une absence plus ou moins longue : une longue maladie, un accident, un épuisement professionnel,…Depuis quelques années, les chiffres liés à l’absentéisme ne cessent d’augmenter : déjà en 2013, le taux d’absentéisme atteignait 6,26 %. En 2015, on était proche des 7% avec un taux d’absentéisme total pour maladie de 6,95 %. 2015 était aussi l’année des records avec 14 % d’augmentation du nombre de travailleurs en congé de maladie depuis plus d’un an. (© Securex – www.securex.be/whitepapers).

À n’en pas douter, 2016, la réintégration des personnes absentes pour une durée plus ou moins longue est plus que jamais à l’ordre du jour.

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Comment prévenir et accompagner le burn out en entreprise ?

Si le burn out est un mal de notre société très médiatisé au cours de ces dernières années, la réalité des individus qui y sont confrontés reste souvent cachée ou teintée de honte, les amenant à s’isoler de plus en plus. La confrontation au diagnostic de burn out incite très souvent à vouloir agir, à en faire plus encore, pour « faire face », en réaction au sentiment d’inefficacité grandissant. Or, prendre le temps de ralentir, changer de rythme et accepter de respecter les étapes du processus de reconstruction est primordial. Ce moment de retour sur soi invite à rencontrer une part de soi souvent oubliée, négligée, évitée, voire maltraitée.

Dans ce processus, l’employeur (privé ou public) a un rôle fondamental à jouer puisqu’il est le responsable final du bien-être au travail, en ce compris pour les aspects psychosociaux du travail. Il a notamment le devoir de prévenir les situations qui peuvent mener au stress et au burn out au travail et de réaliser l’analyse des risques portant sur les risques psychosociaux au travail avec la participation des travailleurs.

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Passive-Aggressiveness

Passive-aggressiveness is described as the indirect expression of hostility or anger, through such manifestations as procrastination, stubbornness, sullenness, or deliberate or repeated failure to accomplish requested tasks for which one is – often explicitly – responsible. According to Psychology Today (2015), Passive Aggressiveness is defined as “that sweet-yet-scolding note your roommate leaves about the one cup you left unwashed”, or the report your colleague keeps « forgetting » to finish for you. Passive-aggressiveness is frustrating to its targets, since it is not always as easily identifiable—or unacceptable—as, say, aggressive behaviours would be, such as physically or verbally attacking someone. According to the Counselling Directory in the UK (2015), passive aggressive behaviours are attributed to people who (try hard to) keep their real feelings inside, but end up revealing them in subtle, under-hand but often far more destructive ways. Sometimes this can be accidental, but more often than not, passive aggression is a perfectly intentional form of behaviour.

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The Likeability Factor – From Personal Branding to Likeability

Most readers will be familiar with notion of branding, maybe less so with the notion of love marks. The term was used some years ago by Saatchi & Saatchi, one of the best known advertising companies on the planet.

From branding to love marks

In a farm, how on earth could you recognize cows from each other? To bridge that challenge, cows got a mark on their hips. It is the origin of the word branding. Branding is thus first of all recognition. Linked to a brand are the numerous associations that people have with the brand. Think about Citibank, for instance: “The Citi never sleeps”. The association created with the brand is that it is possible to do banking business 24 hours out of 24 and 7 days out of 7. In another field, Audi’s” Vorspung durch Technik” (being better than the others due to technical superiority) is associated with the perception that Audi cars are indeed technically advanced, hence the amazing success of the brand. A brand is usually associated with a logo and typical brand colors and slogans. To keep the same example: Citi is associated with the well-known Citi Bleu, Raiffeisen with yellow and black, HSBC with red and white, BGL BNPPARIBAS with green.

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La gestion des conflits : fuir ou y faire face ?

Les conflits : une réalité incontournable

S’il y a bien une chose qui met tout le monde d’accord, ce sont les conflits qui sont incontournables. Ils sont partout et peuvent survenir à tout moment : au travail, dans la famille, avec des amis, … Qu’on se le dise, vivre sans conflit relève d’une utopie. C’est pour cette raison qu’il faut apprendre à vivre avec les conflits et surtout arriver à les résoudre de manière satisfaisante. La gestion des situations conflictuelles est à n’en pas douter un apprentissage, car pour la plupart d’entre nous, nous préférons éviter les conflits plutôt que devoir les résoudre. Nous avons tendance à privilégier les comportements de fuite comme s’ils étaient salvateurs, alors qu’il n’en est rien. Un conflit latent non résolu est comme un feu qui couve et qui attend une opportunité pour se propager. Assurément, lorsque le conflit éclatera, ce sera avec d’autant plus de force et d’éclat qu’il aura été contenu, voire muselé pendant un temps certain. Alors, pourquoi, face à un conflit, choisissons-nous de préférence la fuite et l’évitement?

Fuite et évitement : les réponses souvent privilégiées

Tout d’abord, notre éducation valorise le non – conflit. Qui a bénéficié pendant sa scolarité de cours pour apprendre à gérer des conflits? Peu de personnes en réalité.

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Crises d’équipes : comment surmonter les situations difficiles et saisir des opportunités

Le terme de “crise” se glisse dans beaucoup de nos conversations quotidiennes et se voit couramment utilisé dans les médias. Qu’il s’agisse de crise mondiale, économique, de l’emploi, gouvernementale, sociale, de couple, d’adolescence, etc. ce terme est un sujet de préoccupations récurrentes.

Les pratiques d’organisation du travail actuelles fournissent des éléments d’un terreau parfois fertile à l’apparition de crises d’équipes tels que le management par projets qui s’accumulent de manière parfois ingérable, l’accélération des informations et des réponses à apporter, les multiples accès à l’information et à la connaissance, la coexistence de cultures diverses sans prise en compte de la complexité interculturelle n’en sont que quelques éléments parmi les plus en vue.

Une situation de crise peut trouver son origine dans une surtension générée par une répétition d’actes qui, pris isolément, ne sont pas vécus comme étant de gravité exceptionnelle. La crise est alors la résultante d’un énième incident.

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Guirec partage sa passion au cours de la conférence ‘Panorama des innovations managériales’

Le partage de nos connaissances et de notre expérience fait partie intégrante des valeurs de Velocitas. Le mois prochain, Guirec de Wouters, business consultant et intrapreneur engagé, aura l’opportunité de partager son savoir et sa passion pour le business développement au cours de la conférence <>, organisée par l’IFE le 10 mai prochain à Bruxelles.

Au delà de notre mission <>, cela fait maintenant 4 ans que Guirec accompagne Velocitas dans sa transition vers une entreprise libérée. Engagement, chaleur professionnelle et confiance sont autant de valeurs, partagées par tous les Velocitassers, qui ont contribuées à la croissance et au succès de notre entreprise.

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Les clés du succès des modèles managériaux – Interview de Jacques Folon

Bonheur au travail et performance, quelles sont les clés pour réussir ce beau mariage ? Comment mobiliser vos collaborateurs pour coconstruire des pratiques managériales innovantes ? Quel chemin devez-vous suivre pour le management participatif ? Pour répondre à toutes ces questions, des entreprises viendront vous faire part de leur expérience le 10 mai prochain.

En attendant, bénéficiez d’une interview de Jacques Folon.

Un vent d’innovation souffle sur le management, embarquez avec nous !

La Rédaction : pensez-vous que les pratiques managériales actuelles soient un frein à l’innovation et à la croissance en entreprise ?

Jacques Folon : nous avons complètement changé de paradigme depuis le début de ce siècle. L’arrivée du Web 2.0 et des réseaux sociaux, les changements de comportements de collaborateurs et des clients, tous de plus en plus connectés, créent un choc frontal face à des structures hiérarchiques rigides et aujourd’hui dépassées. La communication qui était essentiellement top-down et hiérarchique est confrontée aux communications en réseau qui passent au delà des départements et font voler en éclat les silos organisationnels.

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