Management intergénérationnel : comment faire évoluer ses pratiques ?

Est-ce que je privilégie l’autorité ou le participatif ?
Ma vision de l’équipe est-elle hiérarchique ou égalitaire ?
Qui domine : l’émotion ou la raison ?
Quelles limites entre vie privée et vie professionnelle ?
Etre coaché ou être indépendant dans son travail ?

Dans les prochaines années, la structure démographique belge conduira, sur le marché du travail, à des départs massifs des seniors et vont bouleverser les organisations de travail à plus d’un titre. Or, actuellement, les entreprises se limitent trop souvent à une approche quantitative du renouvellement générationnel sans suffisamment prévenir les conséquences négatives qu’engendre une mauvaise intégration des jeunes au sein des entreprises notamment en matière de transfert des expériences.

Il est par ailleurs démontré que la dégradation de l’ambiance de travail est une cause majeure de départ des jeunes. La collaboration entre générations est donc à prendre au sérieux tant elle est porteuse de tensions et de déficits de performance collective. Elle est pourtant également porteuse d’un potentiel de collaboration riche et performante…

Les générations se succèdent et ne se ressemblent pas. Nos habitudes et comportements au travail sont influencés par les contextes dans lesquels nous avons grandi. Les caratéristiques sociales, culturelles et technologiques de l’environnement dans lequel nous sommes nés nous conduisent a adopter des attitudes et fonctionnement particuliers au travail. De ce fait, les benjamins d’aujourd’hui sont porteurs d’attentes dont certaines vont à l’encontre des traditions instituées.

Comparer les générations, c’est partir de grandes tendances, de moyennes collectives qui constituent une grille d’analyse particulièrement riche d’enseignements. Dans ces généralisations il est bien-sûr tout à fait possible qu’une personne se reconnaisse dans le descriptif d’une autre génération mais cela ne doit pas nous retenir de se servir de cette grille de lecture intergénérationnelle comme moyen de mieux comprendre les enjeux relationnels au sein des équipes de travail. La démarche intergénérationnelle permet de mieux comprendre les différences qui nous animent et donne ainsi accès à des clés d’action pour améliorer notre fonctionnement d’équipe au travail.

A titre d’exemple, le développement massif des technologies liées à l’ère d’Internet est une des différences majeure existant entre les dites « générations X » (personnes nées entre 1965 et 1977) et « générations Y » (entre 1978 et 1994). En l’espace de 20 années seulement, les 20-35 ans ont une utilisation démontrée beaucoup plus journalière des réseaux sociaux, messageries instantanées et jeux en ligne. Cela oriente notre rapport au monde, notre vision des relations de travail.

De manière globale, les membres de la génération Y ont été façonnés par la croissance d’Internet et des TIC, des marques et de la globalisation, alors que les baby-boomers ont été marqué par les mouvements féministes, la révolution sexuelle et une période économiquement glorieuse. Tout cela a contribué à façonner chaque génération dans des attentes spécifiques notamment dans leur rapport au temps, face à l’autorité ou encore à la frontière entre la vie privée et professionnelle.

Parmi les idées les plus répandues chez les managers seniors à l’égard des 20-35 ans, on retrouve : les jeunes ne se déconnectent pas des réseaux sociaux : cela génère une perte de productivité – Les jeunes, ayant grandi dans une culture de l’instantanéité, ont difficile de faire preuve de patience et de se concentrer sur la durée – La manière d’apprendre des jeunes est éclatée, chacun voulant définir son propre programme – La génération 20-35 ans ont toujours besoin de comprendre le pourquoi des situations avant d’avancer – ils sont plus émotifs que leurs aînés et ne peuvent pas bien faire la différence entre vie privée et vie professionnelle, etc.

A l’inverse, les plus jeunes au sein des entreprises et autres organisations de travail peuvent se sentir très différents de leurs aînés : les plus âgés sont-ils perdus dès lors qu’il s’agit de faire usage des réseaux sociaux – mon responsable a difficile de se remettre en question et ne supporte pas que l’on questionne son autorité – Nos seniors ne savent faire apprendre que dans une communication ‘descendante’ à sens unique (du professeur vers l’élève) – nos aînés sont moins adaptables, etc.

On le dit souvent : le déclin du ‘management par expertise’ est largement entamé. Ce mode de légitimité est remis en cause notamment par la vitesse avec laquelle les technologies évoluent aujourd’hui et il est fréquent que les jeunes en connaissent davantage que leurs managers en utilisation des technologies informatiques. Il en découle notamment un intérêt plus marqué pour la démarche participative des relations d’équipes chez la génération Y. Les jeunes expriment également plus souvent le besoin d’être écoutés, conseillés et coachés au quotidien par leur manager. Cela ne fais pas d’eux des êtres plus dépendents ou moins autonomes dans l’accomplissement des tâches. Cela est surtout le signe d’une conception parfois très différente des relations hiérarchiques traditionnelles, sans que l’autorité ne soit nécessairement remise en cause.

En attendant la génération Z ?

Autant de questions et de situations problématiques qui correspondent au vécu de beaucoup de personnes dans le monde du travail. Il existe pourtant des moyens d’y faire face. L’intégration des générations au sein de collaborations performantes au travail ne va pas de soi et des outils concrets existent pour nous y aider.

Il est possible d’agir directement sur les facteurs intergénérationnels afin d’améliorer la performance collective et entretenir un climat intergénérationnel sain. Il est du ressort des managers d’équipe d’instaurer des moyens d’organisation permettant aux différentes tranches d’âges, porteuses de leurs cultures et fonctionnement propres, de s’adapter les unes aux autres.

Dans un monde où les managers ont de plus en plus de charge dans la gestion des aspects relationnels, comment les soutenir efficacement dans la mise en place d’un esprit collaboratif et d’efficacité opérationnelle en contexte multigénérationnel ? Comment assurer que un transfert des savoirs de l’entreprise ? Comment prévenir des conflits générationnels ?

La formation en management intergénérationnel permet d’envisager des solutions concrètes, des outils et moyens de faire face aux différences et d’aller vers une meilleure intégration des générations entre elles. Nous nous y intéressons à la posture que les managers peuvent adopter et aux modes de management d’équipe qu’ils peuvent mettre en place pour répondre à ce besoin.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][dt_gap height= »10″][dt_quote type= »pullquote » layout= »left » font_size= »normal » animation= »none » size= »1″ background= »plain »]Damien Kauffman dispose d’une riche expérience en management d’équipes au sein d’organisations variées, tant en Belgique qu’à l’étranger. En tant que psychologue, il s’est de ce fait spécialisé dans la gestion d’équipe et la dynamique de groupe, lui permettant d’effectuer des interventions pertinentes dans ces domaines (coaching en management d’équipes – audit relationnels – team-building). Son expérience internationale de 30 mois au sein de diverses missions à l’étranger lui permet d’ajouter à son acquis une expertise en interculturel. Grâce à cela, il a créé et dispensé depuis 2008 de nombreuses formations dans le domaine des relations humaines au travail. Il intervient depuis 2 ans pour IFE Benelux et anime notamment les formations Développer son intelligence relationnelle, Management intergénérationnel.[/dt_quote][vc_row][vc_column width= »1/1″][vc_column_text]