Comment conduire ou accompagner un changement ?

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Il n’est plus possible d’imaginer notre vie sans changement. Tous les jours, les managers, quel que soit leur niveau hiérarchique, doivent mettre en place des changements de toute sorte (de métier, d’organisation, d’outils de travail…) et impliquer leurs équipes dans ce changement et ceci très souvent en très peu de temps, si bien que, souvent, ils doivent gérer ses processus « pour hier ».

Dans ce contexte, quelles sont les difficultés dont témoignent souvent les managers ?

Premièrement, le manager peut avoir peur du changement lui-même dans la mesure où il craint de commettre des erreurs et d’aggraver la situation qui est déjà complexe.
Dans un deuxième temps, il peut se poser des questions à propos des attitudes et comportements à adopter et des méthodes à utiliser face aux collaborateurs.

Les craintes, erreurs et difficultés évoquées par les managers en situation d’accompagnement ou de formation se résument en quatre points :

  • 1. l’absence ou les erreurs de communication sur les enjeux du changement
  • 2. l’absence de responsabilisation et d’implication des collaborateurs dans la conduite du changement
  • 3. la carence méthodologique et de pilotage
  • 4. la difficulté à déléguer sur les contenus

Comment dépasser ces difficultés ?

Traiter ces difficultés, dépasser ces obstacles peut se faire à travers quatre axes de travail :

  • 1. Savoir se remettre en question : changer pour aider à changer
  • 2. Conceptualiser le processus de changement pour mieux l’appréhender, le comprendre et le piloter
  • 3. Cadrer le pilotage par la mise en place d’une structure de pilotage dotée d’une méthodologie adaptée
  • 4. Piloter effectivement tous les temps de déroulement du processus selon la méthode établie

1. Savoir se remettre en question / changer pour aider à changer

Pour conduire le changement, il est important que le manager se souvienne de ce que le changement a représenté pour lui : autant de douleur et de souffrance que de jubilation et de plaisir, autant d’inertie que d’énergie. Par ailleurs, le manager peut s’appuyer sur la loi de « la structuration réciproque des attitudes » qui consistera à modifier ou élargir son propre angle de vision, à dépasser ses a priori, à écouter d’autres visions de la réalité pour favoriser des changements d’attitudes chez ses collaborateurs.
C’est alors que le manager, à travers son exemplarité, donnera envie aux collaborateurs de changer à leur tour leurs propres attitudes.

2. Conceptualiser le processus de changement

Conduire le changement consiste surtout à précéder et accompagner les acteurs dans un processus complexe qui a sa dynamique propre, ses turbulences et ses incertitudes. Ces composantes le rendent peu lisible et difficile à maîtriser.

Ce processus représente en quelque sorte le chemin à parcourir depuis la prise de conscience jusqu’à l’engagement personnel dans l’action. Il peut être décrit comme un itinéraire qui comporterait sept phases représentant symboliquement une progression vers les transformations souhaitées.

1. Le malaise ou le manque : On ne se sent pas bien sans trop savoir pourquoi. Les grilles de lecture habituelles ne fonctionnent plus, les points de repère disparaissent ou perdent leur sens. On se laisse envahir par l’humeur acide de l’insatisfaction, mais on ne sait pas très bien pourquoi on en est arrivé là. On a du mal à se l’avouer et à l’exprimer, surtout collectivement. On va tenter, un moment, de croire et de faire croire que ça va, mais on sait bien au fond de soi que personne n’est dupe.

2. La prise de conscience : Elle est souvent déclenchée par un incident, un point de détail, souvent perçu comme une agression, un conflit qui fait surface, la goutte qui fait déborder le vase. Les symptômes de « la crise » sont manifestes. C’est alors que généralement on décide de faire un diagnostic de la situation. Souvent d’ailleurs, on en espère un miracle, une explication qui nous sécurise, nous disculpe et nous fournisse la solution qui nous évitera d’avoir à changer.
Ce diagnostic, quel qu’il soit, ne fera que révéler insatisfactions à propos du présent, nostalgie et ressentiments à propos du passé, et craintes et doutes concernant le futur, mais aussi, heureusement, désir d’un avenir meilleur et donc une dynamique potentielle de changement. C’est sur cette dernière que l’on s’appuiera pour conduire le changement.

3. La crise, le refus : Malgré la prise de conscience on a du mal à accepter le verdict : « il faut changer ! ». Ce moment de révolte est une étape obligée pour aller vers l’acceptation. Parfois, parce que la réalité est difficile à accepter, cette réaction de refus peut conduire à la désignation d’un bouc émissaire dont le sacrifice, espère-t-on, permettra un retour à la normale. Mais, souvent dans ce cas-là, le faux remède ne dupe que ceux qui l’ont appliqué ; il ne résout en rien la situation problématique.

4. La maturation – l’acceptation – la compréhension : On ne peut passer instantanément de l’état d’inquiétude à l’état de révolte et de ce dernier à l’acceptation ; il faut laisser du temps au temps. C’est le temps de la maturation, de l’appropriation du diagnostic par les acteurs. Il passe nécessairement par un travail de restitution et de discussion, négociation, intégration, approbation. C’est une étape parfois négligée voire sacrifiée, ce qui provoque ensuite toutes sortes de résistances de la part de ceux qui ne se sont pas sentis suffisamment consultés ou impliqués.

5. L’ouverture – le désir – le projet : C’est là que l’on attend du manager et de l’équipe de direction qu’ils fournissent ou qu’ils aident à créer le but, la vision, qui vont déclencher l’envie d’agir. C’est au manager qu’il appartient alors de prendre la main et de convaincre, de fédérer autour de la vision qu’il a de l’avenir et à laquelle il croit, le projet dont il est porteur.

6. L’engagement – le combat intérieur – le dépassement : C’est la phase du passage à l’acte, de l’épreuve du feu. C’est l’aboutissement de ce que les militaires appellent la « mobilisation des forces morales ». Elle représente sans doute la phase la plus décisive et la plus délicate dans la conduite du changement. Car c’est de la façon dont elle est conduite, de la façon dont l’implication sera organisée, pilotée et ressentie, que dépendra le degré d’appropriation du projet par les acteurs et donc, leur engagement dans l’action.

7. L’action – le combat extérieur – la mise en œuvre de la transformation : C’est sans doute la partie que les entreprises maîtrisent théoriquement le mieux. Lorsque les phases précédentes se sont bien déroulées et c’est là que les acteurs peuvent retrouver le plaisir d’agir et de changer.

Lorsqu’il s’agit de changements importants qui impliquent l’ensemble de l’entreprise comme les changements de cap, d’organisation, de mode de management, ils ne peuvent être conduits sans un pilotage au plus haut niveau par une équipe forte, crédible et soudée. Cela induit qu’elle soit elle-même animée par un patron déterminé et communicant.

Les axes de travail 3 et 4 « cadrer le pilotage » et « piloter le déroulement du process » nécessitent un accompagnement sous forme de formations basées sur la pédagogie active, comme par exemple, des groupes d’analyse de situation et des ateliers de codéveloppement. Ces dispositifs permettent à chaque manager d’exposer sa problématique et de la voir traitée entièrement et en profondeur.

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