L’absentéisme : en quoi cela concerne mon entreprise ?

Toutes les entreprises se retrouvent un jour ou l’autre confrontées à l’absence d’un de leurs collaborateurs suite à une absence plus ou moins longue : une longue maladie, un accident, un épuisement professionnel,…Depuis quelques années, les chiffres liés à l’absentéisme ne cessent d’augmenter : déjà en 2013, le taux d’absentéisme atteignait 6,26 %. En 2015, on était proche des 7% avec un taux d’absentéisme total pour maladie de 6,95 %. 2015 était aussi l’année des records avec 14 % d’augmentation du nombre de travailleurs en congé de maladie depuis plus d’un an. (© Securex – www.securex.be/whitepapers).

À n’en pas douter, 2016, la réintégration des personnes absentes pour une durée plus ou moins longue est plus que jamais à l’ordre du jour.

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Comment prévenir et accompagner le burn out en entreprise ?

Si le burn out est un mal de notre société très médiatisé au cours de ces dernières années, la réalité des individus qui y sont confrontés reste souvent cachée ou teintée de honte, les amenant à s’isoler de plus en plus. La confrontation au diagnostic de burn out incite très souvent à vouloir agir, à en faire plus encore, pour « faire face », en réaction au sentiment d’inefficacité grandissant. Or, prendre le temps de ralentir, changer de rythme et accepter de respecter les étapes du processus de reconstruction est primordial. Ce moment de retour sur soi invite à rencontrer une part de soi souvent oubliée, négligée, évitée, voire maltraitée.

Dans ce processus, l’employeur (privé ou public) a un rôle fondamental à jouer puisqu’il est le responsable final du bien-être au travail, en ce compris pour les aspects psychosociaux du travail. Il a notamment le devoir de prévenir les situations qui peuvent mener au stress et au burn out au travail et de réaliser l’analyse des risques portant sur les risques psychosociaux au travail avec la participation des travailleurs.

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Guirec partage sa passion au cours de la conférence ‘Panorama des innovations managériales’

Le partage de nos connaissances et de notre expérience fait partie intégrante des valeurs de Velocitas. Le mois prochain, Guirec de Wouters, business consultant et intrapreneur engagé, aura l’opportunité de partager son savoir et sa passion pour le business développement au cours de la conférence <>, organisée par l’IFE le 10 mai prochain à Bruxelles.

Au delà de notre mission <>, cela fait maintenant 4 ans que Guirec accompagne Velocitas dans sa transition vers une entreprise libérée. Engagement, chaleur professionnelle et confiance sont autant de valeurs, partagées par tous les Velocitassers, qui ont contribuées à la croissance et au succès de notre entreprise.

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Innovation

Les clés du succès des modèles managériaux – Interview de Jacques Folon

Bonheur au travail et performance, quelles sont les clés pour réussir ce beau mariage ? Comment mobiliser vos collaborateurs pour coconstruire des pratiques managériales innovantes ? Quel chemin devez-vous suivre pour le management participatif ? Pour répondre à toutes ces questions, des entreprises viendront vous faire part de leur expérience le 10 mai prochain.

En attendant, bénéficiez d’une interview de Jacques Folon.

Un vent d’innovation souffle sur le management, embarquez avec nous !

La Rédaction : pensez-vous que les pratiques managériales actuelles soient un frein à l’innovation et à la croissance en entreprise ?

Jacques Folon : nous avons complètement changé de paradigme depuis le début de ce siècle. L’arrivée du Web 2.0 et des réseaux sociaux, les changements de comportements de collaborateurs et des clients, tous de plus en plus connectés, créent un choc frontal face à des structures hiérarchiques rigides et aujourd’hui dépassées. La communication qui était essentiellement top-down et hiérarchique est confrontée aux communications en réseau qui passent au delà des départements et font voler en éclat les silos organisationnels.

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Innovation managériale ou obsolescence programmée ?

Le monde a fondamentalement changé, depuis le début de ce siècle. Et, le management des organisations tant publiques que privées ne peut qu‘évoluer face à ce « printemps numérique[1] ».

Le management est confronté en 2016 à des bouleversements importants:

– l’éclatement des organigrammes hiérarchiques qui sont remis en cause par l’arrivée des réseaux sociaux internes ;
– La fin des silos fonctionnels car les collaborateurs se parlent aujourd’hui en réseaux et ceux-ci vont au delà de leurs départements, et même de leur entreprise ;
La fin du pouvoir du département informatique sur les outils et les applications utilisées par les collaborateurs, du fait du développement du « bring your own device» grâce auquel les collaborateurs utilisent leurs propres outils connectés et les applications qu’ils veulent ;
– La disparition de la frontière entre vie privée et vie professionnelle, les deux s’interpénètrent du fait de la connectivité permanente ;
– Le développement du télétravail qui entraîne la nécessité de passer à la gestion par objectifs ;
– L’apparition d’un « darwinisme » au sein du monde des organisations dont de plus en plus rapidement certaines disparaissent du fait de l’obsolescence de leurs produits ou de leurs services.

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La confiance : pilier de votre entreprise et de vos relations professionnelles

Les entreprises dépensent parfois des fortunes en optimisation de leurs ressources et moyens alors qu’il suffirait d’activer un seul levier pour que leur situation financière change radicalement et qu’apparaissent enfin les rayons du soleil.

Organisation de pointe, stratégies de niveau militaire, procédures efficaces et respectées par tous, produits performants et innovants, recherches avancées et développement continuel … bref, certains chefs d’entreprise ne savent plus quelles orientations prendre pour permettre (enfin) le décollage de leur entreprise. Ce n’est pourtant pas faute d’être mal conseillé. De ce côté-là, les cabinets-conseils débordent d’imagination et de moyens pour aider le chef d’entreprise à dépenser un peu plus d’argent chaque année. Mais il manque toujours quelque chose pour que l’étincelle allume le feu et que les années d’effort soient récompensées.

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Developing your staff in times of budget restrictions

Many managers are at a loss when asked to develop their people in times of budget restrictions, freezes, when they have little control over promotions, training budgets, let alone bonuses for a work well done. How can you talk about development with a performing employee, when there is limited perspective of advancement?

Too often, the performance evaluations of employees focus on WHAT has been done the past year, on whether or not they have met the set annual objectives. Little attention, if any, is paid on HOW objectives were met. Did the person work in an isolated manner or avoided collaborating with others? Did the employee work 80 hours a week to meet objectives? Did the manager abuse his/her staff? etc…. That aspect of work is rarely discussed, and on paper that information is often non-existent.

The reality is most people are effective. They deliver and meet expectations. The sales are up, the numbers are good and if they are not, it is often due to external factors that are not under the control of the individual employees (ex: the crisis).

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Le télétravail : un mode de travail qui abolit la notion de distance

Le télétravail n’est pas une nouveauté et concerne déjà beaucoup de travailleurs : dans les pays du Nord de l’Europe (Pays – Bas, Finlande, Danemark…) et les États – Unis, on dénombre plus de 20 % de télétravailleurs actuellement en activité et une importante faisabilité du télétravail. Ensuite, suivent les pays du centre de l’Europe et les pays anglo – saxons, à savoir la Suède, l’Allemagne, le Royaume – Uni et la Suisse, qui comptabilisent entre 15 % et 20 % de télétravailleurs.

Le télétravail devient de nos jours un mode de travail à part entière grâce aux progrès continus et fulgurants des Technologies de la Communication et de l’Information (T.I.C.), grâce à leurs coûts en diminution constante et enfin grâce à la maîtrise des T.I.C. par la grande majorité de la population, y compris chez les travailleurs expérimentés. Le bureau portable est une réalité à la portée de la plupart des travailleurs qui abolit la notion de distance. Le processus de numérisation de l’Union européenne passera non seulement par le développement croissant du commerce électronique, mais aussi par la diminution de la fracture numérique rendant alors possible la généralisation du télétravail.

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Great Leaders Are Authentic Leaders

Great leadership is a challenge – leadership development is an on-going process which should build on recognising the unique personality style of the leader.

Over the last decades the focus on how we develop good leaders has changed. In the 1930-1950ties leaders were born to lead, in the 1980ties leader were characterised according to their output, in the 1990ties the concept of Emotional Intelligence shaped our understanding of leadership and for the last decade leadership has been seen as part of a complex system with increased consideration to value-based aspects of leadership.

Both emotional intelligence and value-based, authentic leadership are elements which need to be developed all through our careers. The big question, which many companies face, is which tools can help us develop emotional intelligence and value-based leadership and with these effective leaders?

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Leadership versus the Perfect Robot Manager

A few years ago, students at UBI (United Business Institute in Brussels) where given the choice between a course on leadership or entrepreneurship. Almost all of them choose leadership. This confirmed our perception that people remain fascinated by the alpha-wolf. As we all know the wealth of a nation is its entrepreneurs but history is made by leaders, good or bad. Whatever, leaders exercise a sort of fascination. The recent American series, “The house of cards” is about an alpha pair. Alphas my achieve their status by means of strength or aggression or through social efforts and building alliances within a given group.

There are mainly two classical discussions related to the subject. Are human leaders born that way or can people be trained to become leaders? If so, will they be as efficient? The second question is the difference between leaders and managers.

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