Infographie: Le métier de Data Protection Officer

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Dans le domaine de la formation, nous sommes bien conscients que chaque métier évolue chaque jour… Vous entamez de nouveaux projets, vous surmontez les imprévus, vous élaborez un plan stratégique, ou vous vous adaptez à un nouveau système informatique. A travers toutes ces expériences et l’environnement de changement qui vous entoure, vous développez de nouvelles compétences. Un des changements qui domine le lieu de travail en ce moment est le progrès technologique. Ce progrès déclenche de nouvelles façons de communiquer au quotidien mais il créé également des nouveaux métiers. Découvrez dans cette infographie d’Abilways Digital la fonction de Data Protection Officer.

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L’intelligence non-verbale dans les négociations

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Qui n’a jamais rêvé d’obtenir ce qu’il veut facilement ?

Imaginez un instant vous trouver dans une négociation avec, face à vous, un vendeur qui serait prêt à vendre sa mère pour vous faire signer un bon de commande « afin d’optimiser au mieux votre installation et de bénéficier des meilleurs tarifs ». C’est ce qu’il vous a dit, avec un petit sourire peu sincère, pour tenter de vous forcer la main. « Signez ici madame, juste sous la mention bon pour accord. » Vous seriez surpris d’apprendre que de très nombreux produits et services se vendent très rapidement, dès la première rencontre avec un vendeur, sans même que l’acheteur ait imaginé un seul instant acquérir ce nouveau bien. Pour certains de ces vendeurs, la vente doit être bouclée en une heure !

Ce type de commerciaux ou négociateurs ne sont pas seulement des vendeurs d’aspirateurs ou de cuisines équipées s’adressant à des particuliers. Non, il s’agit aussi de vendeurs représentants des entreprises nationales et des groupes internationaux fournisseurs de solutions aux professionnels. Ils vendent des réseaux informatiques, des installations téléphoniques, des photocopieurs, du mobilier de bureau, des alarmes, des enseignes lumineuses, des systèmes de sécurité, des machines-outils … La liste est longue, mais ce qu’il faut surtout retenir c’est qu’ils vendent aux professionnels. Alors, qu’est-ce qui fait le succès de leurs affaires ?

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Passer au management collaboratif: pièges et astuces

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Le management collaboratif n’est en rien la panacée ultime aux déboires organisationnels des entreprises. C’est une technique qui fonctionne dans un cadre précis et si des objectifs ont été définis en amont. Il s’agit d’optimiser la collaboration du personnel pour améliorer la performance de l’entreprise.

Management collaboratif : mode d’emploi

Donner la parole à l’ensemble des salariés ou les impliquer dans les décisions n’est pas un geste démocratique gratuit. Cela doit permettre d’augmenter leur motivation, leur bien vivre. Et les premières conséquences de ce nouveau mode de management sont la réduction du stress, des accidents et de l’absentéisme. Bilan : de meilleurs résultats pour l’entreprise.

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How Leaders Cause Stress

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For the leaders of organization there are two levels at which workplace stress must be addressed. First at a corporate, strategic level, where a degree of stress is inevitable, given the pace and frequency of change that businesses of all kinds are experiencing today. Political, economic, environmental, social, and technological changes combine to make it essential that the organization is equipped to respond to or, better, to forecast and prepare for change. The need to manage change successfully adds to the complexities and pressures facing the leaders of the organization. Secondly, at the operational levels stress which affects the managers and operational staff can be caused by many factors, not least the behavior of the operational managers themselves.

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Risques psychosociaux : il est grand temps…

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On l’a parfois qualifiée de « loi anti-burn-out », surnom qui ne reflète d’ailleurs qu’une partie de son propos. La nouvelle législation en matière de prévention des risques psychosociaux au travail est entrée en vigueur le 1er septembre dernier et la période transitoire pour sa mise en œuvre concrète au sein des entreprises devait se terminer le 1er mars 2015, date à laquelle toutes les organisations devaient avoir achevé l’adaptation de leur règlement de travail en y intégrant la description des nouvelles procédures internes d’intervention. Dans les faits, nombre d’entreprises n’ont pu respecter ce délai. Est-ce à dire que cette réforme a soulevé plus de difficultés pratiques que ce que le législateur avait anticipé ?

Petit retour sur cette réforme, sa philosophie et ses implications concrètes.

Pourquoi cette réforme ? Qu’apporte-t-elle de nouveau ?

Le principal apport de cette réforme est d’agrandir son champ d’action à des situations problématiques que la loi de 2002 ne permettait pas de gérer, parce qu’elles ne correspondaient pas aux notions de harcèlement moral ou sexuel ou de violence telles que définies dans ce premier texte. Déjà en 2007, un premier élargissement avait introduit la notion de « charge psychosociale ». Désormais, on parlera de prévention des « risques psychosociaux », notion plus générale qui permet d’intégrer des situations plus larges que celles prises en considération jusqu’ici.

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L’absentéisme au travail : un problème insoluble ou une opportunité d’amélioration pour les entreprises ?

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Toutes les entreprises se retrouvent un jour ou l’autre confrontées à l’absence d’un de leurs collaborateurs suite à une absence d’une durée plus ou moins longue : une longue maladie, un accident, un congé parental, un épuisement professionnel,… La reprise du travail et la réintégration des collaborateurs absents depuis un certain temps sont souvent complexes à gérer pour les managers et les responsables des ressources humaines et constituent un exercice d’équilibre délicat.

Pourquoi est-ce important de gérer les absences de manière réactive et proactive ?

Le taux d’absentéisme pour maladie total dans le secteur privé belge a augmenté de manière significative ces dernières années. Il a atteint 6,26 % en 2013 et a coûté aux employeurs belges 10,6 milliards d’euros, dont 3 milliards destinés aux salaires mensuels garantis des travailleurs malades (coûts directs)[1].

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9 Hidden Qualities Only Exceptional Bosses Possess

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Good bosses look good on paper. Great bosses look great in person; their actions show their value.

Yet some bosses go even farther. They’re truly exceptional — not because of what you see them do but what you don’t see them do.

Where remarkable bosses are concerned, what you see is far from all you get:

1. They forgive…and they forget.

When an employee makes a mistake — especially a major mistake — it’s easy to forever view that employee through the perspective of that mistake. (I know. I’ve done it.)

But one mistake, or one weakness, is just one part of the whole person.

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6 choses que les grands leaders ne font jamais !

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On reconnaît un vrai leader plus à ce qu’il ne fait pas qu’à ce qu’il fait.

Ecouter leurs peurs

Les leaders ne sont pas des surhommes, comme tout le monde ils ont des faiblesses et des limites. Mais, à la différence des autres, ils savent passer outre et réaliser leurs rêves malgré tout.

Ne pas se remettre en question

Suivre sa propre voie et ne pas se fier au regard des autres ne signifie pas pour autant ne pas écouter les conseils avisés de personnes compétentes. Les grands leaders savent ne pas être aveuglés par leur propre vision.

Essayer d’être ce qu’ils ne sont pas

La différence entre une personne qui connaît le succès et un vrai leader est que ce dernier n’essaie jamais de se donner un genre ou de paraître ce qu’il n’est pas. Les grands leaders savent que l’authenticité est bien plus efficace que l’autopromotion !

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Don’t Forget the Positive

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It’s a well-known fact that managers are the translators of corporate messages. They take the vision and goals set by senior leaders and translate them to the employees for dissemination and achievement.

That being said, it’s not surprising when managers focus on the gaps in performance that could prevent the company’s goals from being met. But in an effort to ensure that all teams are performing at their highest effectiveness and productivity, the identification and reinforcement of positive behaviors that enables high performers to be high performing, sometimes gets forgotten.

Providing positive feedback such as praising a productive employee or rewarding a job well done can be difficult for both new and experienced managers. Perhaps managers who are uncomfortable with this had leaders in the past who were hesitant to offer praise and positive feedback.

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6 choses à éviter lorsqu’on donne du feedback

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Evitez d’utiliser «Tu» ou «Vous» comme sujet de la phrase quand vous parlez directement à quelqu’un. L’autre personne peut se sentir offensée, car «Tu» ou «Vous» peut être perçu comme accusation et forcer l’autre personne à se défendre pour ne pas perdre la face. Exemples: «Vous ne m’avez pas envoyé l’email hier»; «Vous parlez trop fort»; «Vous devriez consacrer plus d’effort à» ou «vous étiez nerveux lors de la présentation». Beaucoup de rapports sont basés sur des hypothèses, des perceptions et des sentiments subjectifs. L’autre personne peut percevoir la même réalité différemment, ou savoir autre chose qui peut mener à une conclusion différente. Utilisez «je» à la place.

Evitez d’utiliser «Nous» comme sujet de la phrase quand vous ne voulez pas vraiment dire «nous deux». Exemple: Le directeur dit à son subordonné: «Nous devrions envoyer ce rapport à xyz aujourd’hui»; «Comment allons-nous aujourd’hui»; «Comment pouvons-nous aller mieux».

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