Six Reasons Why Your Office is Blocking Employee Collaboration

While it’s possible to innovate in isolation, the majority of people choose to work in enterprises whose very scale can be a barrier to peer-to-peer collaboration.

Innovation can only emerge after collaboration has taken place, so strategies to encourage collaboration should be implemented too overcome these challenges.

Many executives still believe that collaboration can be delivered via ‘ideas meetings’, by dedicating a specific physical location or by purchasing funky furniture. Wrong, wrong, wrong!

Gareth Pryce has analysed research from leading design consultancies, academic institutions and large organisations and distilled their conclusions into six actionable take-aways that can be applied to any enterprise.

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L’intelligence non-verbale dans les négociations

Qui n’a jamais rêvé d’obtenir ce qu’il veut facilement ?

Imaginez un instant vous trouver dans une négociation avec, face à vous, un vendeur qui serait prêt à vendre sa mère pour vous faire signer un bon de commande « afin d’optimiser au mieux votre installation et de bénéficier des meilleurs tarifs ». C’est ce qu’il vous a dit, avec un petit sourire peu sincère, pour tenter de vous forcer la main. « Signez ici madame, juste sous la mention bon pour accord. » Vous seriez surpris d’apprendre que de très nombreux produits et services se vendent très rapidement, dès la première rencontre avec un vendeur, sans même que l’acheteur ait imaginé un seul instant acquérir ce nouveau bien. Pour certains de ces vendeurs, la vente doit être bouclée en une heure !

Ce type de commerciaux ou négociateurs ne sont pas seulement des vendeurs d’aspirateurs ou de cuisines équipées s’adressant à des particuliers. Non, il s’agit aussi de vendeurs représentants des entreprises nationales et des groupes internationaux fournisseurs de solutions aux professionnels. Ils vendent des réseaux informatiques, des installations téléphoniques, des photocopieurs, du mobilier de bureau, des alarmes, des enseignes lumineuses, des systèmes de sécurité, des machines-outils … La liste est longue, mais ce qu’il faut surtout retenir c’est qu’ils vendent aux professionnels. Alors, qu’est-ce qui fait le succès de leurs affaires ?

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Passer au management collaboratif: pièges et astuces

Le management collaboratif n’est en rien la panacée ultime aux déboires organisationnels des entreprises. C’est une technique qui fonctionne dans un cadre précis et si des objectifs ont été définis en amont. Il s’agit d’optimiser la collaboration du personnel pour améliorer la performance de l’entreprise.

Management collaboratif : mode d’emploi

Donner la parole à l’ensemble des salariés ou les impliquer dans les décisions n’est pas un geste démocratique gratuit. Cela doit permettre d’augmenter leur motivation, leur bien vivre. Et les premières conséquences de ce nouveau mode de management sont la réduction du stress, des accidents et de l’absentéisme. Bilan : de meilleurs résultats pour l’entreprise.

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How Leaders Cause Stress

For the leaders of organization there are two levels at which workplace stress must be addressed. First at a corporate, strategic level, where a degree of stress is inevitable, given the pace and frequency of change that businesses of all kinds are experiencing today. Political, economic, environmental, social, and technological changes combine to make it essential that the organization is equipped to respond to or, better, to forecast and prepare for change. The need to manage change successfully adds to the complexities and pressures facing the leaders of the organization. Secondly, at the operational levels stress which affects the managers and operational staff can be caused by many factors, not least the behavior of the operational managers themselves.

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Survive and thrive in the urban jungle by learning to trust the wisdom of your body

You know what I mean by the urban jungle: the day-to-day reality of a busy life, a never ending ‘to-do’ list filling up with urgent and vital tasks, high expectations, performance goals, the desire to achieve the best you can in an environment that sets the bar high.

As you navigate your way through today’s urban jungle you are probably used to doing things fast. Finishing a job to your and your customers’ highest standards feels good. You feel delighted when your clients, colleagues and bosses are pleased with your performance.

You thirst for more and more information, and that constant checking of your I-pad and I-phone gives you a buzz.

We often expect a lot from ourselves and from our bodies. We forget that the rhythm of our modern society is much more frenetic now than some decades ago. And we forget that our bodies might not be designed, or at least haven’t had the time, to adapt to this faster pace and higher expectations.

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Risques psychosociaux : il est grand temps…

On l’a parfois qualifiée de « loi anti-burn-out », surnom qui ne reflète d’ailleurs qu’une partie de son propos. La nouvelle législation en matière de prévention des risques psychosociaux au travail est entrée en vigueur le 1er septembre dernier et la période transitoire pour sa mise en œuvre concrète au sein des entreprises devait se terminer le 1er mars 2015, date à laquelle toutes les organisations devaient avoir achevé l’adaptation de leur règlement de travail en y intégrant la description des nouvelles procédures internes d’intervention. Dans les faits, nombre d’entreprises n’ont pu respecter ce délai. Est-ce à dire que cette réforme a soulevé plus de difficultés pratiques que ce que le législateur avait anticipé ?

Petit retour sur cette réforme, sa philosophie et ses implications concrètes.

Pourquoi cette réforme ? Qu’apporte-t-elle de nouveau ?

Le principal apport de cette réforme est d’agrandir son champ d’action à des situations problématiques que la loi de 2002 ne permettait pas de gérer, parce qu’elles ne correspondaient pas aux notions de harcèlement moral ou sexuel ou de violence telles que définies dans ce premier texte. Déjà en 2007, un premier élargissement avait introduit la notion de « charge psychosociale ». Désormais, on parlera de prévention des « risques psychosociaux », notion plus générale qui permet d’intégrer des situations plus larges que celles prises en considération jusqu’ici.

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L’absentéisme au travail : un problème insoluble ou une opportunité d’amélioration pour les entreprises ?

Toutes les entreprises se retrouvent un jour ou l’autre confrontées à l’absence d’un de leurs collaborateurs suite à une absence d’une durée plus ou moins longue : une longue maladie, un accident, un congé parental, un épuisement professionnel,… La reprise du travail et la réintégration des collaborateurs absents depuis un certain temps sont souvent complexes à gérer pour les managers et les responsables des ressources humaines et constituent un exercice d’équilibre délicat.

Pourquoi est-ce important de gérer les absences de manière réactive et proactive ?

Le taux d’absentéisme pour maladie total dans le secteur privé belge a augmenté de manière significative ces dernières années. Il a atteint 6,26 % en 2013 et a coûté aux employeurs belges 10,6 milliards d’euros, dont 3 milliards destinés aux salaires mensuels garantis des travailleurs malades (coûts directs)[1].

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18 tips for an inclusive working environment

1. Implement flexible work arrangements (such as flexitime, part-time, parental/family leave, teleworking…) and ensure that their use is not penalized during formal or informal evaluations and during task distribution or file allocations.
2. Respect working hours.
3. Plan meetings as much as possible within core working hours.
4. Respect the timetable and schedule for meetings.
5. Plan missions taking as much as possible private life imperatives into consideration.
6. Encourage the uptake by men of their right to paternity leave and facilitate parental leave for both men and women.
7. Establish a team organization which facilitates the balance between work and private life.

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