6 choses que les grands leaders ne font jamais !

On reconnaît un vrai leader plus à ce qu’il ne fait pas qu’à ce qu’il fait.

Ecouter leurs peurs

Les leaders ne sont pas des surhommes, comme tout le monde ils ont des faiblesses et des limites. Mais, à la différence des autres, ils savent passer outre et réaliser leurs rêves malgré tout.

Ne pas se remettre en question

Suivre sa propre voie et ne pas se fier au regard des autres ne signifie pas pour autant ne pas écouter les conseils avisés de personnes compétentes. Les grands leaders savent ne pas être aveuglés par leur propre vision.

Essayer d’être ce qu’ils ne sont pas

La différence entre une personne qui connaît le succès et un vrai leader est que ce dernier n’essaie jamais de se donner un genre ou de paraître ce qu’il n’est pas. Les grands leaders savent que l’authenticité est bien plus efficace que l’autopromotion !

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Don’t Forget the Positive

It’s a well-known fact that managers are the translators of corporate messages. They take the vision and goals set by senior leaders and translate them to the employees for dissemination and achievement.

That being said, it’s not surprising when managers focus on the gaps in performance that could prevent the company’s goals from being met. But in an effort to ensure that all teams are performing at their highest effectiveness and productivity, the identification and reinforcement of positive behaviors that enables high performers to be high performing, sometimes gets forgotten.

Providing positive feedback such as praising a productive employee or rewarding a job well done can be difficult for both new and experienced managers. Perhaps managers who are uncomfortable with this had leaders in the past who were hesitant to offer praise and positive feedback.

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La communication d’entreprise, ses nouveaux défis, ses nouveaux outils

Deux défis à relever pour l’entreprise

Aujourd’hui, l’entreprise doit relever deux défis majeurs : le premier est de s’assurer une bonne visibilité et de développer son attractivité parmi tous ses publics externes auprès de qui elle tentera de susciter et pérenniser un sentiment de confiance à son égard. Le second est de créer et de maintenir l’adhésion des membres de son personnel vis-à-vis de ses objectifs et de ses projets et de susciter un engagement de leur part en faisant place dans l’entreprise à la parole sur le travail et au dialogue. Il faut débattre, communiquer au vrai sens du terme, c’est-à-dire échanger avec des travailleurs qui n’acceptent plus le monologue, l’injonction, la parole indiscutable du management.

Un contexte difficile pour la communication

C’est loin d’être simple car on constate depuis une dizaine d’années un sentiment de défiance à l’égard de l’entreprise et une mise en doute de sa communication. Tout comme on observe de la part du personnel un certain désengagement à l’égard de l’entreprise et même un désenchantement à l’égard du travail dont on sait qu’il est en plus en plus exigeant.

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External communication: a blueprint

External communication allows any organisation to control its image and reputation: It reflects its values and philosophy, highlights its experience, know-how and capacity to innovate, and positions the organisation vis-à-vis its competitors.

This is why the entire organisation should be mobilised when defining its external communication plan. It is a golden opportunity for the organisation to take a step back and debate on a coherent strategy that can ultimately enhance the efficiency of the organisation itself. Because external communication is not about presenting your products and services; it is about the history and evolution of the organisation. It is about its societal, cultural and ideological values. External communication allows organisations to position themselves in their market, legitimise their social and economic activities and raise their profiles.

Objectives

External communication meets the profitability and growth objectives of any organisation, while improving its reputation. To achieve this, an external communication strategy must be expressed by the proposal of a clear and visible image towards the target audience.

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6 choses à éviter lorsqu’on donne du feedback

Evitez d’utiliser «Tu» ou «Vous» comme sujet de la phrase quand vous parlez directement à quelqu’un. L’autre personne peut se sentir offensée, car «Tu» ou «Vous» peut être perçu comme accusation et forcer l’autre personne à se défendre pour ne pas perdre la face. Exemples: «Vous ne m’avez pas envoyé l’email hier»; «Vous parlez trop fort»; «Vous devriez consacrer plus d’effort à» ou «vous étiez nerveux lors de la présentation». Beaucoup de rapports sont basés sur des hypothèses, des perceptions et des sentiments subjectifs. L’autre personne peut percevoir la même réalité différemment, ou savoir autre chose qui peut mener à une conclusion différente. Utilisez «je» à la place.

Evitez d’utiliser «Nous» comme sujet de la phrase quand vous ne voulez pas vraiment dire «nous deux». Exemple: Le directeur dit à son subordonné: «Nous devrions envoyer ce rapport à xyz aujourd’hui»; «Comment allons-nous aujourd’hui»; «Comment pouvons-nous aller mieux».

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Maladie au travail: dépasser les tabous

La gestion de la maladie est souvent un sujet délicat dans les entreprises. Absentéisme, malaises, non-dits ou stress font souvent partie du lot. Écoute et soutien des RH peuvent pourtant contribuer à dénouer certaines situations tendues. Le POG organisait ce matin un petit déjeuner consacré à ce sujet aux multiples ramifications.

Administrative et juridique, la question de la maladie en entreprise est aussi sociale, psychologique et humaine, elle se frotte à la performance, au bien-être, à la santé, ainsi qu’à la rémunération, dans le cas des absences prolongées. Souvent compliquée à gérer dans la pratique, puisqu’elle touche à la vie privée du collaborateur concerné, elle mobilise toute une série d’acteurs: RH, managers de ligne, experts de l’Adem ou de la Caisse nationale de santé, médecins du travail, psychologues…

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3 Tips to Help Manage the Differences in a Multigenerational Workforce

Today’s workforce is increasingly multigenerational due to the existence of three generations — Baby Boomer, Generation X, and Millennials (Generation Y).

A major challenge managers face is how to manage and motivate collaboration between their multigenerational employees. Such a diverse generational mix creates challenges for managers trying to adapt to the work styles, perspectives and motivating factors of each generation.

Bridging the gap between generationally diverse employees can be a difficult and stressful task.

How to take advantage of a diverse workforce

Here are some tips for managers to take advantage of the strengths and differences among their diverse workforce.

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When to Bring in a Professional Coach

As a manager, you’ll inevitably need to spend time actively coaching employees. Perhaps you have a hard-working employee who needs to build certain skills to be more effective on the job. Or maybe you’ve recently promoted a high performer, and you want to ensure that you’ve made the right decision by giving her an opportunity to build new skills. In situations like this, you may find that you’re able to be a very effective coach for your direct report. But in the 15 years I’ve spent on coaching and employee development initiatives, I’ve found that there are certain scenarios when it simply makes sense to call in a professional:

When you have a close personal relationship. If you’re willing to coach your employee, you no doubt respect his talents and strengths. You might also really just like this person, and genuinely want to help him succeed. Perhaps you even spend time with this person outside the office, know his family, and attend functions or events together.

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