Ce que les neurosciences peuvent nous apprendre en management

Que peuvent nous apprendre les sciences du cerveau et du comportement en termes de de management ? En attendant de retrouver Pierre MOORKENS lors de la troisième édition du « Panorama des Innovations Managériales », il nous livre sa vision en 3 questions clés.

La question « pitch » :
Quelle est votre mission sur terre ? Vous avez 280 caractères !

Ma motivation profonde est de rendre l’Utopie possible d’élever la conscience et la maturité humaine.

Comme les neurosciences nous dévoilent comment notre cerveau façonne nos comportements et nos décisions, une éducation à la connaissance de soi est une nécessité vitale pour créer un berceau d’humanité vivant, pérenne et libre.

La question « expert » – Dans un monde en changement constant, vous soulignez l’importance de développer « l’intelligence adaptative » ; pouvez-vous nous en dire plus sur ce principe ?

Face au monde en perpétuel changement nous sommes confrontés à de nombreuses situations complexes, et non maîtrisées. Notre mode mental automatique limbique, utile pour gérer le quotidien est totalement inadapté pour résoudre la nouveauté.

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S’appuyer sur la réalité virtuelle et la réalité augmentée pour innover en formation

Pourriez-vous nous faire le pitch de Digital And Human en une phrase ?

Digital and Human s’appuie sur la réalité virtuelle et la réalité augmentée pour concevoir et développer des applications innovantes dans le domaine des RH et plus particulièrement de la formation. Les formateurs comme les apprenants sont au cœur de notre démarche.

Comment s’appuyer sur la réalité virtuelle pour créer des parcours pédagogiques immersifs ?

La réalité virtuelle permet aujourd’hui de récréer n’importe quelle situation professionnelle, notamment celles qu’on ne peut pas reproduire dans une salle de formation. Par l’immersion, nous allons donc permettre aux individus se confronter au réel – et en fonction des scenarii – de développer son empathie, son savoir-faire et son savoir-être.

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Un jeu vidéo pour révéler les soft skills de vos collaborateurs

Gamer passionné et investigateur de la fonction sociale du jeu, conscient de l’importance du ludique dans l’apprentissage, Ashot Tchilingarian a co-fondé avec Maëlle Kergrohen Lab Venture Games, une solution qui vise à révéler les compétences « soft skills » grâce au jeu vidéo. En attendant de le retrouver lors de notre notre prochaine conférence dédiée au Digital Learning Manager, il nous livre sa vision.

Pourriez-vous nous faire le pitch de Lab Venture Games en une phrase ?

Lab Venture Games est un laboratoire d’innovation du jeu vidéo pour adapter celui-ci à la formation professionnelle.

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Le Peer Learning pour favoriser l’intelligence collective

Comment créer des challenges basés sur le partage d’expérience dans un environnement propice à l’intelligence collective ? C’est ce que propose ChallengeMe avec ses solutions de Peer Learning. En attendant de retrouver son cofondateur Ludovic Charbonnel lors de notre notre prochaine conférence dédiée au Digital Learning Manager, il nous livre sa vision.

Pourriez-vous nous faire le pitch de ChallengeMe en une phrase ?

ChallengeMe est une plateforme favorisant la coopération et la montée en compétence d’un groupe autour de problématiques terrains.

Qu’est-ce que le Peer Learning ? Quels sont ses apports dans une démarche d’apprentissage ?

L’apprentissage entre pairs, qu’on appelle aussi peer-learning ; est une autre façon de considérer la montée en compétence des collaborateurs. C’est un mode d’apprentissage où les participants sont amenés à interagir entre eux afin de partager leurs savoirs.

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Virtual Workplace – Virtual Methods that Engage

What makes the virtual workplace work are the various virtual tools and meetings that connect team members to each other and to their leaders, teams to other teams, and so on. The meetings are supposed to help people come together, align goals, share experiences, and otherwise make sure that the team both functions well and creates a nice, social place to work for its members. It is very rare, though, that virtual teams report that their meetings work like that: often they speak about technical problems, boring sessions and multi-tasking participants. ‘How can we ensure commitment – and keep our people active and interested?’ virtual leaders often ask – meaning both virtual meetings and virtual work on the whole.

Actually, I don’t think this is necessarily a problem of virtual meetings only: it is not so rare for participants in face-to-face meetings to read e-mails or engage in other activities while the meeting is on, or not everybody to participate fully with their best contributions. This means there is room for improvement in our meeting methods in general – and if you virtualise an ineffective meeting method, the result is rather a double frustration instead of an effective virtual meeting…

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Le coach nomme et décrit ce qui se passe…

Le travail de coaching au meilleur niveau est ciblé et efficace, mais comme dans tout dialogue, on peut sortir du sujet et alors tout devient confus et/ou aliéné. Il arrive que les clients exposent leur objectif de façon trop ponctuelle ; alors le coach coure le risque de se sentir trop engagés dans l’histoire.

Ça peut être également un défi pour eux d’éviter les sujets difficiles/sensibles et les égarements, et de se tenir strictement aux compromis de coaching. Lors d’un coaching, il est aussi possible de tomber dans un piège, de rester coincé parce qu’on se voit confronté avec une certaine résistance de la part du client, lorsqu’on pose des questions sensibles quant à ses croyances ou son identité.

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Pourquoi il faut poser des questions de résistances

Les managers rencontrent des résistances chaque jour. La résistance peut provenir d’un responsable qui ne veut pas approuver un projet, un service qui refuse de fournir des ressources, un client qui rejette catégoriquement une proposition, enfin quiconque vous bloque dans l’atteinte d’un objectif ! La façon dont ils les gèrent est parfois contre-productive.

Une erreur typique de réponse d’un manager, continuant à dire non à une personne résistante, est de continuer à imposer sa propre idée en donnant de plus en plus de preuves et en décrivant les retombées négatives pour l’autre personne. Et on continue ainsi à tourner en rond autour de cette personne qui continue à dire non… Il y a incontestablement une meilleure solution !

Poser une série de questions permettra à l’autre personne de repenser ses hypothèses et ouvrir des possibilités d’accord. L’idée a été proposée par Socrate dans la Grèce antique, il y a près de 2.400 ans.

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L’Appreciative Inquiry : une approche positive du changement

La naissance de l’Appreciative Inquiry

L’Appreciative Inquiry est une méthode de conduite du changement qui a vu le jour à la fin des années 1980 aux Etats-Unis, s’y est largement répandue de 1990 à nos jours, et qui maintenant rayonne sur les cinq continents. L’Appreciative Inquiry est née au sein de l’Université Case Western Reserve University de Cleveland.
Elle a été créée par le Professeur David Cooperrider (à droite sur la photo), Dr en psychologie des organisations, et ses collaborateurs.
Jean Pagès a publié le premier ouvrage en France sur cette approche, « Le coaching avec la méthode Appreciative inquiry » qui, commence à être promue par différents consultants et à intéresser différentes entreprises françaises et européennes.

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