L’Appreciative Inquiry : une approche positive du changement

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La naissance de l’Appreciative Inquiry

L’Appreciative Inquiry est une méthode de conduite du changement qui a vu le jour à la fin des années 1980 aux Etats-Unis, s’y est largement répandue de 1990 à nos jours, et qui maintenant rayonne sur les cinq continents. L’Appreciative Inquiry est née au sein de l’Université Case Western Reserve University de Cleveland.
Elle a été créée par le Professeur David Cooperrider (à droite sur la photo), Dr en psychologie des organisations, et ses collaborateurs.
Jean Pagès a publié le premier ouvrage en France sur cette approche, « Le coaching avec la méthode Appreciative inquiry » qui, commence à être promue par différents consultants et à intéresser différentes entreprises françaises et européennes.

La sociocratie : un outil d’intelligence collective…

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Lors de ma réorientation professionnelle, j’ai eu la chance de faire une belle rencontre : la sociocratie et je voudrais partager avec vous quelques bases de ce merveilleux outil d’intelligence collective.

Qu’est ce que la sociocratie ?
Dans le domaine du management, la sociocratie est un outil de prise de décision qui requiert la participation active de chacun et une communication de qualité entre les participants.

La sociocratie se concentre sur la création de propositions à décider (définition de la problématique, analyse, amélioration, création d’une proposition) ou sur le consentement à une proposition (explications, objections, améliorations et décision finale).

Quand peut-on parler de sociocratie au sein d’une entreprise ?
Pour cela, il est nécessaire que 4 règles de fonctionnement interne soient respectées :
La prise de décision par consentement : atteindre l’objectif « zéro objection » : chacun a la possibilité de dire un « non » argumenté et constructif.

Les nouveaux modes de management favoriseront un développement durable de la conscience et de la confiance !

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D’après l’étude Gallup 2013, respectivement 86%, 88%, 91% des salariés luxembourgeois, belges et français étaient désengagés ! 86%, 88% et 91% de personnes en souffrance au travail qui attendaient avec impatience de rejoindre les 14%, 12% et 9% de personnes qui avaient du plaisir au travail. Ce pourcentage, pour le moins interpellant, a-t-il vraiment évolué depuis lors ? Pas vraiment sûr, hélas…

Parmi les raisons qui expliquent ces chiffres, on reconnaîtra certainement des temps de bouleversements économiques sans précédent, la réalité de l’environnement des entreprises qui est de plus en plus complexe et la pression concurrentielle qui a tendance à complexifier les processus. Le « CHANGEMENT » reste le maître mot dans les entreprises. Les managers sont ainsi mis à rude épreuve, surtout quand la préoccupation des entreprises reste encore très souvent aujourd’hui la performance chiffrée, là où les nouvelles générations ont un rapport au travail radicalement différent de celui de leurs aînés. En effet, les générations Y et Z aspirent à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Se posent alors des questions stratégiques incontournables : Comment s’adapter à un environnement imprévisible et en permanente mutation ? Comment faire face à de nouveaux concurrents, venus de toute part et de plus en plus « agressifs » ? Comment répondre aux besoins de clients de plus en plus impatients, exigeants et individualistes ? Comment rester serein dans un contexte de crise financière ?

Prise de fonction et prise de décision : un impérieux exercice de remise en question d’objectifs !

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On le sait, toute notre vie est faite de choix. Professionnellement cet adage est d’autant plus vrai que toute décision à une incidence importante sur la vie de l’entreprise et de ses collaborateurs. Toute prise de décision est liée à la fixation d’objectif. Mais trop souvent, les objectifs fixés ne sont pas atteints, à la grande déception des différentes parties prenantes. La prise de décision doit donc être inscrite dans une démarche rigoureuse.

Très concrètement, déterminer un objectif efficacement, c’est répondre consciencieusement à 10 points essentiels afin d‘atteindre le résultat souhaité. Passons en revue ces 10 questions déterminantes :

Que voulez-vous précisément ? Votre objectif doit être formulé clairement, précisément et en termes positifs. Il doit être défini avec des dates, délais, lieux, étapes de façon très précise. 

En quoi cet objectif est important pour vous, pour votre équipe, pour l’organisation, pour l’ensemble des parties prenantes ? Il s’agit de trouver les éléments de motivation internes et externes qui seront les raisons pour lesquelles on veut atteindre l’objectif. On identifie alors les critères liés à cet objectif: évolution, créativité, professionnalisme, liberté, partage, etc. 


Transfo’ digitale : les 4 tendances-clés

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La transformation digitale nous envahit !
Le digital fait partie intégrante de notre quotidien mais où en sont les entreprises ?
Les entreprises belges se disent en retard mais elles s’intéressent à ce phénomène.
Les questions fusent : comment se comporter ? Être sur la défensive, l’offensive, s’adapter ? Par où commencer ? Comment en parler à ses collaborateurs ?
Ces questions font réagir et mettent en lumière la perception des nouvelles technologies dans le milieu professionnel.
Dans le cadre du lancement d’ABILWAYS DIGITAL au BELUX, IFE by ABILWAYS a mené une enquête auprès de cadres opérationnels.

Voici les 4 tendances-clés qui en émergent :
Le digital est un défi stratégique pour les entreprises et leurs salariés… Mais la transformation digitale est d’abord humaine et individuelle.
55 % des salariés déclarent que le digital aura dans les prochaines années un impact fort sur leur propre fonction.
63 % estiment qu’elle aura même un impact sur leur manière de travailler

Comment conduire ou accompagner un changement ?

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ll n’est plus possible d’imaginer notre vie sans changement. Tous les jours, les managers, quel que soit leur niveau hiérarchique, doivent mettre en place des changements de toute sorte (de métier, d’organisation, d’outils de travail…) et impliquer leurs équipes dans ce changement et ceci très souvent en très peu de temps, si bien que, souvent, ils doivent gérer ses processus « pour hier ».

Dans ce contexte, quelles sont les difficultés dont témoignent souvent les managers ?

Premièrement, le manager peut avoir peur du changement lui-même dans la mesure où il craint de commettre des erreurs et d’aggraver la situation qui est déjà complexe.